La educación superior sigue intentando resolver un problema de confianza con mejores mensajes. Pero el verdadero problema no es cómo comunicamos el valor; es el modelo en el que pedimos a la gente que crea.
Todos estamos familiarizados con las encuestas como Gallup y Pew, que muestran una disminución de la confianza en la educación superior. Como respuesta, las instituciones se han inclinado en mayor medida más en el marketing y la diferenciación de la marca. La hipótesis es sencilla: comunique el valor de forma más eficaz y la percepción seguirá. Pero esto evita una pregunta más fundamental: ¿en qué negocio estamos realmente?
El coste de una educación tradicional de grado está ahora fuera del alcance de la mayoría de familias de clase media, en muchos casos incluso con ayuda económica. Cuando la educación superior habla de valor, citamos el diferencial de ingresos de toda la vida entre quienes tienen un título y quienes tienen un diploma de bachillerato, aunque incluso esto parece menos previsible en un mercado laboral cada vez más interrumpido por la IA. Señalamos beneficios cualitativos como “aprender a pensar críticamente” y la preparación profesional, a menudo sin resultados coherentes o mensurables.
Al final, nos cuesta definir el valor con la suficiente claridad como para justificar un precio de un cuarto de millón de dólares. Más importante aún, el valor, por muy validado que sea, es hipotético si el producto en sí está fuera de alcance.
The Choke Point of Prestige
El modelo actual de educación superior no sólo funciona dentro de la escasez, sino que se construyó sobre él. En Como la Ivy League rompió AméricaDavid Brooks describe un sistema que hace un siglo fue diseñado explícitamente para la élite. A mediados del siglo pasado, reformadores como James Conant empujaron a las universidades hacia un acceso basado en méritos, y políticas como el GI Bill ampliaron drásticamente quien podía asistir. La expectativa de que los estudiantes con talento fueran a la universidad se integró en la vida estadounidense. Pero el sistema no amplió su capacidad y aspiración al mismo ritmo.
En cambio, la propia selectividad se convirtió en un indicador del valor. A partir de finales de la década de 1980, rankings como Noticias de EE.UU. e Informe mundial favoreció una alta selectividad y un número reducido de clases, recompensando eficazmente a las instituciones para rechazar estudiantes, no educar más. El prestigio estaba ligado no sólo a la calidad, sino a la escasez.
Esta dinámica sigue teniendo efectos en cascada sobre cómo se pone el precio y se comercializa el sistema. Las instituciones más selectivas marcan el tono del mercado, creando ventajas de precios y posicionamiento para quienes están justo por debajo. A medida que aumenta la demanda, los costes aumentan. A medida que aumentan los costes, la selectividad se vuelve aún más valiosa. Y las instituciones tienen menos incentivos para ampliar el acceso si corre el riesgo de diluir el prestigio percibido.
Con algunas notables excepciones, el crecimiento de la población ha superado con creces el crecimiento de los asientos en las instituciones más selectivas, codificando una limitación al sistema no sólo para la actualidad, sino también para el futuro.
Una desconexión incómoda de la misión
Esta escasez intencionada crea una tensión cada vez más difícil de ignorar. La educación superior sigue posicionándose como un bien público, un motor de movilidad social, un camino hacia la oportunidad, una piedra angular de la sociedad democrática. Todo esto es cierto para aquellos que quieren y pueden acceder a una formación universitaria. Pero los incentivos de mercado subyacentes del sistema a menudo empujan en la dirección contraria, premiando a las instituciones que invierten en la selectividad sobre el acceso y reforzando un modelo tradicional de cuatro años que no se ajusta a las necesidades de muchos estudiantes (incluyendo el 30-40 por ciento que vuelven, adultos mayores o trabajando a tiempo completo).
La disonancia es visible para el público. Cuando menos de la mitad de los estadounidenses tienen una licenciatura, es más fácil ver la educación superior no como bien compartido, sino como bien cerrado: caro, selectivo y cada vez más alejado de la vida de muchas familias. El resultado es un problema de credibilidad: mientras el sistema hable de movilidad social y bien público mientras indique la escasez a través del precio, el acceso y la estructura, estos mensajes lucharán por aterrizar.
Reconstruir la confianza y servir nuestras misiones de forma más equitativa requerirá más que una mejor narración. Hará falta un cambio estructural real: revisar cómo ponemos el precio, cómo definimos el valor y cómo medimos el éxito. Este tipo de cambio es difícil, en gran medida porque requiere capital. Las instituciones necesitan margen para experimentar, para pasar del modelo actual a algo más sensible a las realidades del mercado y las expectativas públicas. Pero probablemente la matrícula ha llegado a su techo práctico y la sensibilidad a los precios está reduciendo ya la demanda y reforzando las percepciones de elitismo. Entonces, ¿de dónde viene esa flexibilidad?
Repensar el modelo y los medios para cambiarlo
Más instituciones ya están experimentando en los márgenes, monetizando activos, persiguiendo asociaciones público-privadas, explorando fusiones. También es probable que veamos nuevos modelos de reparto de ingresos vinculados a la formación de la fuerza de trabajo. Pero éstas son respuestas incrementales a un mayor problema estructural.
Otro sitio, aunque incómodo, donde buscar son las dotaciones. Diseñadas para mantener las instituciones a largo plazo, las dotaciones están limitadas (legal, estructural y culturalmente) en cómo utilizarlas. Al mismo tiempo, representan una de las pocas fuentes de capital propio capaz de financiar una transición significativa.
Ésta no es una propuesta sencilla. La intención del donante, la gobernanza y la gestión a largo plazo son importantes. Pero a medida que aumentan las presiones económicas (disminución de las apropiaciones estatales, amenazas a la investigación patrocinada federalmente, bajón demográfico, aumento de la sensibilidad a los precios y el impacto incierto de la IA), vale la pena preguntarse si los enfoques tradicionales de las dotaciones están alineados con la escala. La crítica pública sobre este punto es cada vez más directa. Como dijo recientemente el profesor, emprendedor y autor de la NYU Scott Galloway: “Si estás sentado con una dotación de 50.000 millones de dólares y solo deja entrar a 1.500 niños al año, ya no eres un servidor público. Eres un fondo de cobertura que ofrece clases”.
Una pregunta que vale la pena responder
Durante décadas, la escasez ha servido bien a la educación superior. Ha reforzado las percepciones de calidad, una demanda sostenida y ha generado donaciones filantrópicas importantes. Pero esta narración se derrumba bajo el peso de un modelo y un precio que está alejando a muchos estadounidenses y creando una brecha de credulidad que podría tardar décadas en repararse.
Lo que nos lleva de nuevo a la pregunta básica: ¿en qué negocio estamos? Si la respuesta sigue dependiendo de la escasez, deberíamos tener claros los intercambios y los costes que ello conlleva. Ya estamos viendo estos costes en la caída de la matrícula, el cierre institucional, la rebaja de las perspectivas de las agencias de calificación para el sector y la erosión de la confianza pública.
Si no es así, el trabajo de antemano es más complicado y más urgente: encontrar formas de reducir costes, ampliar el acceso y crear estructuras diseñadas para adultos que trabajan. Hacer esto es nuestra mejor oportunidad para alinear nuestro modelo con el público y las misiones que pretendemos servir.
