Como el tiempo asignado para la curiosidad afecta la colaboración en el trabajo

No parece haber tenido hace mucho tiempo, junto con la mayoría de las cosas, tener una mora. La compañía dominó su mercado y, desde el exterior, parecía que la compañía no podía doler. Más tarde, en una carta abierta a BlackBerry Bags, que un ejecutivo de llanta superior dijo a la realidad de lo que sucedió en el interior. Compartió que los equipos estaban aislados, las sugerencias fueron despedidas y los empleados sabían mejor que hacer preguntas. La organización estaba tan enfocada en proteger lo que ya había perdido lo que estaba sucediendo a su alrededor. Esto es similar a lo que sucedió en Blockbuster y otras compañías que ya no existen. Constantemente veo organizaciones que aún adoptan este tipo de cultura y matan su innovación porque no tienen colaboración. Cuando las personas sienten que no pueden hacer preguntas, simplemente pasan el día, enfocándose en hacer tareas en lugar de explorar mejores formas de hacer las cosas juntos. Los líderes deben reconocer si esta misma cultura existe en sus propias organizaciones. Sus empleados pueden parecer ocupados y sus calendarios podrían estar empaquetados, pero sin una cultura de curiosidad que permite la colaboración, el éxito continuo de su organización probablemente sea limitado.

¿Cómo evita la falta de tiempo curiosidad en el trabajo?

Crear una cultura de curiosidad lleva tiempo. Cuando está lleno de términos y términos constantes todos los días, las personas son naturalmente predeterminadas de lo que es seguro y familiar. La investigadora de Harvard, Teresa Amabile, ha demostrado que la presión del tiempo reduce el pensamiento y limita la creatividad. Esto significa que los empleados dejan de preguntar, por qué algo se hace de cierta manera o si puede haber una mejor opción. Dejan de hacer preguntas o proporcionan información porque simplemente no pueden permitirse el tiempo que lleva mirar más allá de la tarea inmediata. Con el tiempo, esto crea un entorno donde se evitan las preguntas y la posibilidad de aprender de ellas desaparece.

¿Por qué te importa la curiosidad por la colaboración del equipo?

La colaboración a menudo se describe como trabajo en equipo, pero la colaboración efectiva requiere que las personas estén interesadas en el trabajo de otros para hacer preguntas y hacer conexiones. Este interés proviene de permitir el tiempo y el marketing de vítores para hablar con operaciones e ingenieros para hablar sobre ventas. Cuando trabajé en ventas para AstraZeneca, me hicieron trabajar en un equipo de marketing para comprender mejor cómo se crearon los materiales de marketing y si resonaban con mis clientes. Sin curiosidad, los equipos trabajan de forma aislada y rara vez descubren cuánto se superponen sus esfuerzos. La investigación de Heidi Gardner a Harvard ha demostrado que las organizaciones que fomentan colaboración cruzada Superar a los que no lo hacen. Este tipo de colaboración crece cuando las personas se sienten cómodas haciendo preguntas por su papel.

¿Qué sucede cuando la eficiencia es más importante que la curiosidad?

La eficiencia es valiosa, pero los problemas ocurren cuando se convierte en la única prioridad. Hablo con muchos gerentes de proyectos que están muy enfocados en seguir el camino para cumplir con los plazos, pero a menudo dejan de considerar el costo de oportunidad para cumplir con estos plazos sin hacer preguntas. Cuando los líderes envían el mensaje de que la velocidad y la producción son todo esto, los empleados ajustan su comportamiento en consecuencia. Dejan de hacer preguntas porque no quieren ser vistos como una desaceleración en las cosas. Evitan las conversaciones entre equipos porque suponen que tomarán tiempo que no pueden ahorrar. Podrían cumplir sus plazos, pero a un costo, porque el resultado a largo plazo es una cultura donde la colaboración se debilita. Ninguna eficiencia de curiosidad crea un sistema que parezca productivo hasta que se demuestra por el cambio.

¿Cómo lucharon las verdaderas compañías cuando se desglosaron la curiosidad y la colaboración?

Muchas empresas más allá de Blockbuster y Kodak no crearon una cultura de curiosidad. Él Problemas reales en Blackberry Fueron expuestos en 2011, cuando un alto ejecutivo publicó una carta anónima que explicaba que la cultura no permitía que las personas hablaran abiertamente sin preocuparse por su carrera. Los empleados informaron que los equipos fueron cortados el uno del otro y muchos solo cumplieron con los nuevos productos una vez anunciados públicamente. Los ingenieros que sugirieron cambios, como la introducción de pantallas táctiles, fueron ignorados. Los líderes se centraron en defender su éxito existente en lugar de explorar lo que podría venir. Cuando reconocieron la necesidad de adaptarse, Apple y Google ya habían tomado el control del mercado desde los teléfonos inteligentes. Blackberry cayó porque la curiosidad y la colaboración fueron suprimidas por una cultura que valoraba la eficiencia y el control sobre todo.

¿Qué pueden hacer los líderes para dar a los empleados más tiempo por curiosidad?

Uno de los pasos más efectivos que los líderes pueden tomar es eliminar el trabajo que no importa. Muchas organizaciones son pesadas por pequeñas reuniones, informes que no se leen y que existen. Borrar parte de este ruido crea el tiempo que los empleados tienen que explorar preguntas. Incluso los pequeños cambios son importantes. Una breve discusión al final de un proyecto que podría mejorarse envía un signo que se espera que sea curioso. Los empleados comienzan a ver que hacer preguntas no es una distracción de su trabajo, sino en parte. El reconocimiento refuerza este cambio. Cuando los líderes muestran preguntas reflexivas y comparten ejemplos de cómo la curiosidad tiene mejores resultados, generan impulso. Con el tiempo, los empleados se sienten más cómodos al conectarse con colegas de toda la compañía, y la colaboración se convierte en parte del trabajo diario.

¿Cómo puede la curiosidad fomentar la colaboración y la innovación?

Cuando hay curiosidad, la colaboración se vuelve más fácil. Los empleados preguntan sobre los desafíos de los demás y comparten lo que están aprendiendo. Información que normalmente se bloquearía en un movimiento del departamento a través de la organización. El psicólogo Albert Bandura compartió su trabajo conmigo sobre cómo las personas aprenden no solo de sus propias experiencias, sino también para observar a los demás. La curiosidad crea más oportunidades para este tipo de aprendizaje porque piden a las personas que intercambien información. A medida que mejora la colaboración, la innovación sigue naturalmente. Los empleados comienzan a ver posibilidades de que no hubieran sido visibles si se mantuvieran enfocados solo en sus propias tareas. En cambio, la innovación se asigna a un equipo específico, surge en toda la organización a medida que las personas conectan ideas y experimentan con nuevos enfoques.

Por qué la curiosidad y la colaboración deben ser una prioridad de liderazgo

El declive de BlackBerry es un recordatorio de que el éxito puede erosionarse rápidamente cuando falta la curiosidad y la colaboración. La compañía tenía personas calificadas y clientes leales, pero una cultura que desanimó las preguntas estaba preparada para el cambio. Este mismo riesgo está presente en cualquier trabajo donde los empleados estén demasiado ocupados para preguntar, por qué algo se hace de cierta manera o cómo se puede mejorar. Los líderes que eliminan el trabajo innecesario, reconocen preguntas y alientan las conexiones del equipo a crear las condiciones bajo las cuales la colaboración puede prosperar. La eficiencia aún importa, pero sin curiosidad, hasta ahora solo tiene una organización. Cuando la curiosidad es parte del trabajo diario, la colaboración se fortalece, la innovación parece más natural y la organización está mejor equipada para gestionar lo inesperado.