El presidente del Bard College, Leon Botstein, dimitió, a partir del 30 de junio, después de una independencia revisión encargado por el Consejo de Síndics de la universidad encontró que tenía una relación más estrecha con el agresor sexual condenado Jeffrey Epstein de lo que se conocía anteriormente. Sin embargo, la lección para la educación superior va más allá de Bard. Los presidentes de larga duración pueden acumular autoridad que funciona más allá de una significativa supervisión. La propia defensa de Botstein ilustra el problema.
“Yo tomaría dinero de Satanás si me permitiera hacer la obra de Dios”, dijo Botstein a WilmerHale, el despacho de abogados que hizo la revisión, en su defensa. El argumento de los fines justifican los medios oscurecía a quien paga el coste. Las mujeres jóvenes que Epstein siguió maltratando durante los años de afiliación de Botstein no llegaron a realizar este cálculo.
Que un presidente de la universidad en ejercicio ofreciera esta declaración a los investigadores, como exoneración, es en sí una prueba de cómo se ha dirigido Bard durante las cinco décadas del mandato de Botstein. La revisión encontró que Botstein hizo aproximadamente 25 visitas a la casa de Epstein, hizo una visita de dos días a la isla de Epstein y acogió a Epstein en el campus de Bard, una conducta que, concluyó la empresa, “podría haber alertado al presidente Botstein de la posibilidad de que él y Bard estuvieran facilitando el persona como Bardstein o justificando una persona como Epstein”. Al menos un profesor senior le advirtió directamente de no afiliarse a Epstein, según el informe. En las últimas semanas, Botstein asegurado la comunidad Bard que él esperado para su limpieza.
No quería escribir esa historia. Soy una exalumno de Bard. Trabajé durante nueve años en la oficina de admisión de la universidad, me fui para obtener un doctorado en matemáticas y volví a enseñar en el programa de lenguaje y pensamiento de Bard. La institución me formó y me sigo moldeado por ella. He pasado meses observando con una inquietud creciente cómo la comunidad Bard se mostraba incapaz de desafiar a su presidente de mucho tiempo. Muchos profesores y personal citados en historias en El guardián, Dentro de Ed. Superior y La captura diariaque proporcionó una cobertura local sustancial, lo hizo de forma anónima, “por miedo a represalias”. The New York Times se puso en contacto con los miembros de la junta para hacer comentarios, y no respondieron, y el representante del gobierno estudiantil aceptó inicialmente una entrevista, pero después “cambió de opinión sin explicación”..”
Los administradores con acceso a los mismos informes de investigación que leemos el resto de nosotros, ya los archivos públicos de Epstein de los que se basaban estos informes, no se sentían autorizados para actuar sin la cobertura de un bufete de abogados externo. Un presidente que sirvió más de medio siglo y recientemente recaudó mil millones de dólares parecía funcionalmente incomprensible.
Este problema se extiende más allá de Bard. La educación superior podría buscar un ejemplo analógico en la industria de la aviación. El 27 de marzo de 1977, el vuelo KLM 4805 despegó desde Tenerife a las brumosas islas Canarias sin autorización del control del tráfico aéreo. Su capitán, Jacob Veldhuysen van Zanten, era el cara literal de la compañía aéreaun piloto de entrenamiento jefe que había registrado 11.700 horas de vuelo. Su primer oficial planteó una preocupación, pero Van Zanten la despidió y el primer oficial no presionó. Unos segundos después, un avión Pan Am, uno con permiso de despegue, se salió de la niebla en la misma pista. El accidente, que mató a 583 personas, fue el más mortal accidente en la historia de la aviación.
Los investigadores finalmente concluyeron que la estructura de gobierno de la cabina era el problema. Van Zanten era, como dijo un analista más tarde, el hombre “todo el mundo de esta compañía aérea miraba.” En la cultura de la cabina en ese momento, sus subordinados no tenían autoridad para anularlo. Tenerife no fue un fracaso aislado del criterio de un capitán; dinámicas similares habían derribado el vuelo 401 del Eastern Airlines y el vuelo 173 de United, también en los años setenta. En cada caso, la autoridad de un capitán senior silenció efectivamente a los miembros de la tripulación que sabían que algo iba mal.
La respuesta de la industria, desarrollada en un taller de NASA en 1979, fue la gestión de los recursos de la tripulación. CRM reconoció que un piloto que operaba en una cabina saturada de autoridades podría eventualmente fallar catastróficamente, independientemente de su habilidad o experiencia. La solución no sería mejores capitanes. La solución debía ser un sistema en el que la tripulación junior estuviera entrenada para aumentar las preocupaciones desde la sugerencia hasta la afirmación hasta el desafío directo, y necesitaban la seguridad de que estarían protegidos cuando lo hicieran. Los capitanes fueron entrenados para tratar a las preguntas como datos en lugar de disidencia, y se les instruyó para pedir aportaciones. Se conservó la jerarquía, pero ya no era el único mecanismo de seguridad. CRM es a la vez una filosofía y un programa de formación, y el registro de seguridad desde entonces indica funciona.
La cabina de gobierno de la educación superior se asemeja mucho a la de la aviación antes de 1979. Los presidentes de larga duración que destacan en la recaudación de fondos acumulan autoridad que los consejos se muestran reacios a desafiar. Cuanto más largo sea el mandato y cuanto mayor sea la dotación, mayor es el coste de la confrontación y más difusa es la responsabilidad de la supervisión. El gobierno de la facultad, donde existe, depende del coraje individual más que de la protección sistémica.
Los de Bard que fueron citados de forma anónima, después de todo, se comportaron de forma racional. Los fideicomisarios, a menudo los propios donantes, suelen ser seleccionados para alinearse con el presidente en lugar de independizarse de él. Cuando el presidente tiene la mejor información y buen criterio, el sistema funciona. Cuando no lo hace, no existe un segundo mecanismo de seguridad.
La junta de Bard seleccionará ahora a un sucesor. Por último, también lo harán todas las demás instituciones dirigidas por un presidente de largo mandato. Los comités de búsqueda pueden tener la tentación de tratar esto como un problema de casting: encontrar a alguien de mejor carácter, juicio más sólido e instintos más seguros. La aviación rechazó ese enfoque por una buena razón. Van Zanten era, por todas las medidas disponibles, un excelente piloto. El problema no era él. El problema era una cabina en la que nadie podía detenerle.
La pregunta más difícil, y la que no puedo responder desde fuera de ninguna institución en particular, es cómo sería el equivalente a la gestión de recursos de la tripulación en la educación superior. La respuesta será distinta en una pequeña universidad de artes liberales y una gran universidad de investigación, en una institución con un presidente de 50 años y una con un presidente de cinco años, en una junta formada mayoritariamente por donantes y una con independencia estructural. Pero la pregunta es la misma en todas partes: cuando algo va mal, ¿cómo puede cambiar una universidad quién puede hablar, cuándo ya quién?
Éste es el trabajo que deben hacer ahora los consejeros, los líderes de la facultad y los propios presidentes. La aviación no esperó a una segunda Tenerife. La educación superior no debería esperar a una segunda tragedia como la de Bard.
