En el panorama cambiante de la educación superior, los centros e institutos dedicados a la enseñanza y el aprendizaje ya no pueden verse como unidades de apoyo opcionales; Se han convertido en motores fundamentales que impulsan la innovación académica a gran escala. El éxito en esta misión depende de repensar estructuras obsoletas, fomentar una cultura de colaboración entre escuelas y universidades, identificar oportunidades que generen un impacto de amplio alcance y permanecer cimentados en los principios básicos que hacen que la enseñanza sea verdaderamente efectiva: claridad, compromiso, reflexión, inclusión, adaptabilidad, apoyo y rigor.
Wendy Colbyvicepresidente y rector asociado de la Universidad de Boston, dirige es virtual La nueva unidad de negocio Instituto para la Excelencia en la Enseñanza y el Aprendizaje. El Instituto se creó para trazar una nueva visión y enfoque, remodelando y ampliando cuidadosamente el papel de varias unidades anteriores, como el Centro para la Enseñanza, el Aprendizaje y la Innovación en el Aprendizaje Digital. Objetivo – Crear una asociación universitaria para promover la excelencia en la enseñanza y el aprendizaje y la innovación académica.
En la primera parte de nuestra conversación, Wendy y yo hablamos sobre el papel de los centros de innovación académica para la enseñanza y el aprendizaje (CTL) dentro del ecosistema universitario.
Cortesía de Wendy Colby.
P1: ¿Qué se necesita para imaginar y construir un nuevo instituto que realmente impulse la innovación académica y cumpla su promesa de generar un mayor impacto en toda la comunidad docente, en particular en una tan grande y diversa como la BU?
A: Es interesante. Me acerqué al liderazgo del Instituto de la misma manera que abordaría cualquier nueva tarea de liderazgo. Comenzó escuchando mucho, estando en la comunidad, hablando con profesores y estudiantes, y descubriendo qué estaba funcionando bien y dónde continuaban los desafíos. Asistí a clases y me invitaron a dar conferencias en algunas. Vi algunos ejemplos verdaderamente excepcionales de la mejor enseñanza y también estudié cómo el personal y los estudiantes usaban y no usaban tecnología y herramientas para respaldar la experiencia de aprendizaje.
No hace falta decir que aprendí mucho. Vi dónde florecía la innovación y dónde los profesores a menudo abordaban desafíos similares de forma independiente, sin una plataforma común para la colaboración o el acceso a recursos escalables. También vi la importancia del liderazgo y la promoción desde arriba, trabajando en estrecha colaboración con decanos y líderes académicos para alinearse en objetivos y prioridades compartidos. Quedó claro que necesitábamos crear las condiciones para que los profesores sintieran que se trataba de un instituto. De ellos y para ellos.
A partir de esas primeras observaciones comenzamos a definir lo que debería ser el Instituto. Hemos establecido una Junta Asesora Estratégica y un Grupo de Enlace con el Profesorado del Instituto, compuesto por profesores de todas nuestras escuelas y universidades. También hemos formado alianzas estrechas con socios clave, en particular la Oficina de Asuntos Estudiantiles de Pregrado y el Decano de Estudiantes, para articular el papel del Instituto en el éxito de los estudiantes y la experiencia estudiantil más amplia. Estas asociaciones, establecidas tempranamente en la creación del Instituto, fueron esenciales para crear las condiciones necesarias para el éxito.
En última instancia, lo que está más claro es que nuestro éxito depende de la propiedad compartida. Ninguna unidad por sí sola puede lograr una influencia a esta escala. En una universidad compuesta por muchas unidades académicas y operativas distintas, cada una con sus propias prioridades y formas de trabajar, el consenso colectivo no es automático, pero sí fuerte. Cuando operamos como una universidad conectada, capaz de aprovechar, contribuir y amplificar el trabajo extraordinario que ya se está realizando en nuestra comunidad, el potencial de impacto es mucho mayor que la suma de sus partes.
Pregunta 2: ¿Cuáles son algunas de las iniciativas iniciales que ha creado en el instituto y cómo promueven una participación significativa del profesorado y mejoran las experiencias de los estudiantes?
A: Comenzaré diciendo que he hablado con muchos líderes de otras instituciones que dirigen centros o institutos similares o trabajan para transformar sus centros o institutos de maneras más beneficiosas. Un tema común que escuché es que estas unidades a menudo cuentan con equipos increíblemente talentosos (a menudo compuestos por ex profesores) que trabajan duro para desarrollar programas bien pensados, impartir talleres y crear recursos basados en una pedagogía basada en evidencia. Sin embargo, a menudo su efecto es limitado. Luchan por crear una identidad corporativa clara; Compiten por la atención de los profesores; Suelen llegar sólo a un pequeño subconjunto de la sociedad. Históricamente, este también ha sido un desafío al que nos hemos enfrentado en la Universidad de Boston.
Entonces, además de crear una nueva visión y dirección para el Instituto (y posicionarlo en una ubicación central más visible en el campus), organizamos nuestro trabajo inicial en torno a una pequeña cantidad de iniciativas estratégicas conjuntas diseñadas para lograr escala, cohesión y amplia relevancia.
Una de las iniciativas centrales del instituto es un enfoque en todo el campus sobre la inteligencia artificial en la enseñanza y el aprendizaje, desarrollado en estrecha colaboración con Acelerador de Desarrollo de Inteligencia Artificial (AIDA).) – Un nuevo centro creado para poner a la Universidad de Boston a la vanguardia del liderazgo en inteligencia artificial. Al combinar la experiencia estratégica y técnica de AIDA con el enfoque del Instituto en la pedagogía, la participación del profesorado y la práctica basada en evidencia, esta colaboración permite un enfoque coordinado en toda la universidad para la enseñanza, la experimentación y la integración responsable de la IA en la enseñanza y el aprendizaje. Los primeros esfuerzos incluyen el lanzamiento de un nuevo proyecto. IA en los títulos en línea de BU Disponible para todos los estudiantes universitarios, además de sesiones de estudio, orientación y recursos específicos de cada disciplina diseñados para ayudar a los profesores a integrar cuidadosamente la IA en el plan de estudios, la evaluación y la práctica en el aula.
Otro gran esfuerzo es Iniciativa de Transformación Classroom LX (Learning Experience).que fue creado para abordar la experiencia general de los estudiantes en todos los cursos y programas. A través de sesiones tempranas de escucha con profesores y estudiantes, identificamos un desafío recurrente: si bien los instructores individuales hacían un trabajo excelente, los estudiantes a menudo encontraban experiencias inconsistentes de un curso a otro, particularmente en el uso de plataformas digitales, recursos de aprendizaje y estándares y expectativas de comunicación. Estas inconsistencias crearon fricciones innecesarias para los estudiantes y trabajo adicional para los profesores.
La iniciativa Classroom LX se centra en la creación de principios, prácticas y patrones de diseño compartidos que mejoren la experiencia de aprendizaje sin restringir la libertad académica. Al proporcionar a los docentes marcos comunes, conjuntos de herramientas y apoyo para el diseño de cursos, particularmente en cursos básicos con un alto número de inscripciones, nuestro objetivo es reducir la fricción, mejorar la claridad y el compromiso, y crear entornos de aprendizaje más inclusivos y de apoyo. Es importante destacar que este trabajo se desarrolló en colaboración con profesores, se basa en una pedagogía basada en evidencia y está diseñado para escalar en todas las disciplinas, manteniendo al mismo tiempo suficiente flexibilidad para satisfacer las necesidades individuales.
En conjunto, estas iniciativas son solo algunos ejemplos del cambio que estamos haciendo de una programación aislada a esfuerzos intencionales a nivel institucional que apoyan a los profesores, mejoran las experiencias de los estudiantes y crean un impacto duradero a escala.
P3: De cara al futuro, ¿qué papel cree que desempeñarán estos institutos en el futuro de la educación superior y qué lecciones pueden aprender otras universidades de este trabajo?
A: Creo que los institutos de enseñanza y aprendizaje deben evolucionar de “centros de excelencia” a motores estratégicos que ayuden a impulsar las prioridades institucionales. Nuestra función se extiende más allá del simple apoyo y participación del profesorado: se trata de conectar la enseñanza, la investigación, la tecnología, la experiencia de los estudiantes y la preparación profesional. También abordamos temas como el bienestar digital y la creciente conexión entre el bienestar de los estudiantes y el éxito académico. Institutos como el nuestro se encuentran en la intersección de la misión académica y el cambio institucional.
En un momento en que la educación superior enfrenta una disrupción significativa, nuestras instituciones tienen la oportunidad de acelerar conversaciones muy necesarias sobre la innovación curricular, la evaluación en la era de la inteligencia artificial, el diseño del aprendizaje, la inclusión y el bienestar, y lo que realmente significa educar a los estudiantes en un mundo que cambia rápidamente. Nuestros equipos están en una posición única para guiar y participar en este trabajo de manera reflexiva y responsable.
Al mismo tiempo, no existe un plan único para alcanzar el éxito. Cada universidad tiene su propia cultura, estructuras y limitaciones, y un cambio significativo debe basarse en esta realidad. Para mí, el trabajo siempre comienza con aprender y escuchar: estar en el aula, involucrar a profesores y estudiantes y observar la enseñanza y el aprendizaje en la práctica. Rara vez te entregan una hoja de ruta clara. En cambio, el trabajo requiere sintetizar lo que se escucha, identificar patrones recurrentes y desafíos comunes, y distinguir entre problemas aislados y oportunidades para un impacto más amplio. Comprender el significado (transformar la complejidad en claridad) es en sí misma una habilidad de liderazgo fundamental.
Es igualmente importante construir alianzas tempranamente. El impacto sostenido depende de asociaciones sólidas con líderes académicos, decanos, profesores y estudiantes, y de la creación de una propiedad compartida en torno a las prioridades y resultados. Cuando los institutos son capaces de unir a las comunidades, alinear a las partes interesadas y diseñar iniciativas que respeten la autonomía académica y al mismo tiempo respalden la escala, pueden convertirse en poderosos catalizadores del cambio. En última instancia, la lección es que la innovación en la enseñanza y el aprendizaje no se logra a través de mandatos o programas aislados, sino a través de la confianza, la colaboración y un compromiso continuo para mejorar la experiencia educativa de todos los estudiantes.
