He pasado la mayor parte de mi carrera trabajando como administrador universitario. Ha ocupado cargos de alto nivel, ha ocupado carteras ministeriales ampliadas y ha ocupado cargos que los críticos de la educación superior citan cada vez más como evidencia de “inflación administrativa”. Entiendo por qué estos títulos y los organigramas detrás de ellos pueden resultar alienantes para los profesores. Pueden fomentar un sentimiento poco saludable de “nosotros contra ellos” en el campus.
Pero después de años de trabajar en esos roles, he llegado a creer que la inflación de títulos no es el problema fundamental que a menudo se percibe. Es visible. Es frustrante. Es fácil culpar. Sin embargo, centrarse únicamente en los títulos corre el riesgo de confundir los síntomas de la enfermedad, dejando en el proceso sin examinar la verdadera causa de la carga administrativa.
Por eso el último Austin Sarat Dentro de la educación superior Un artículo que pregunta “¿Cuántos vicepresidentes necesita una universidad?” Esto resonó en mí, aunque creo que, en última instancia, diagnostica erróneamente el desafío. Sarat tenía razón al sentirse incómodo con lo que llamó el “vicepresidente” de la educación superior. Los títulos son importantes. Las jerarquías son importantes. La diversidad de vicepresidentes también merece un examen minucioso.
Pero el crecimiento de los títulos administrativos no es lo que está vaciando la capacidad institucional o ampliando la brecha entre profesores y administradores. Esto es lo que sucede cuando el liderazgo evita repetidamente el trabajo más desafiante de establecer prioridades y hacer cumplir los límites.
Las críticas al crecimiento gerencial en la educación superior no son nada nuevo y no son del todo infundadas. Es innegable que los colegios y universidades han ampliado sus funciones administrativas con el tiempo. Pero las ideas detrás de muchos de estos roles son sólidas y, en muchos casos, necesarias. La retención es importante. La ayuda financiera es importante. El apoyo, el cumplimiento y los datos de los estudiantes son importantes. Invertir en estas funciones mejora el éxito de los estudiantes. El problema comienza con lo que sucede después de que se crean esos roles.
Con el tiempo, a los administradores se les asignan trabajos que están poco o nada relacionados con las responsabilidades sugeridas por sus títulos. Las prioridades se multiplican. Están surgiendo nuevas iniciativas. Nuevos requisitos de presentación de informes provienen de acreditadores, reguladores, donantes y juntas directivas. Las crisis, reales y percibidas, requieren atención inmediata. No se quita casi nada. Cada nueva prioridad se superpone al trabajo existente, a menudo sin claridad sobre la duración, la propiedad o las compensaciones. Los vicepresidentes se convierten efectivamente en asistentes administrativos de los ejecutivos.
Para comprender las verdaderas prioridades de una organización, no comience con el plan estratégico. En lugar de ello, observe cómo los administradores emplean realmente su tiempo. Lo que encontrará a menudo es que las personas contratadas para realizar un trabajo principal realizan cinco o seis trabajos más. Gran parte de este trabajo no es sólo trabajo marginal; Está completamente fuera de turno. Esto no es un fracaso de funcionarios individuales. Es una falla de la disciplina organizacional.
Conozco a mucha gente en estos roles. Yo era uno de ellos. No evitan a los profesores ni a los estudiantes. Les encanta pasar tiempo en el aula. No ignoran las llamadas telefónicas y los correos electrónicos por indiferencia. La mayoría lo hace por las razones correctas: los estudiantes y el imperativo nacional de lograr un logro postsecundario. Si rara vez están en sus escritorios, es porque se ven arrastrados a reuniones, grupos de trabajo y respuesta a crisis sobre temas muy alejados de sus responsabilidades principales. Muchas personas trabajan por las noches y los fines de semana, se saltan las vacaciones y aún así se atrasan, no porque les falte compromiso sino porque el sistema prácticamente garantiza una carga mayor.
Aquí es donde la crítica de Sarat se queda corta. No es que los funcionarios se tomen en serio sus discursos. El problema es que las organizaciones asumen demasiadas prioridades sin tomar las decisiones correspondientes sobre qué no hacer. Aunque muchas de estas iniciativas pueden ser “buenas”, muchas quedan fuera del ámbito central del aprendizaje de los estudiantes. El resultado no son sólo presiones administrativas, sino también una menor atención institucional dedicada a la enseñanza y el aprendizaje en sí.
Nuestros colegios y universidades están bajo presiones mayores y más diversas que nunca. Están bajo presión desde todas las direcciones: el declive demográfico, el aumento de los costos, la disminución de la inversión pública, los crecientes requisitos de rendición de cuentas y las necesidades cada vez más diversas de los estudiantes hacen imposible continuar operando como si la capacidad fuera ilimitada. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la “estrategia” institucional sigue siendo la de agregar prioridades en lugar de elegir entre ellas. En cambio, lo que este momento requiere es un rediseño institucional, un replanteamiento intencional de las estructuras, los roles y el trabajo para que los colegios y universidades puedan centrarse en lo que más les importa a los estudiantes de hoy.
La verdadera estrategia no se trata de las iniciativas que adoptan las organizaciones, sino de lo que deliberadamente deciden no hacer. En un momento en el que los estudiantes de hoy necesitan caminos más claros, un apoyo más sólido y mejores resultados, las instituciones no pueden darse el lujo de permitir que el trabajo siga avanzando sin control o tratar de ser todo para todas las personas. Cuando los líderes evitan tomar esas decisiones, la presión no desaparece. Lo presionan hacia abajo y hacia afuera hasta que agregar personas y títulos se convierte en la forma predeterminada de hacer negocios.
En última instancia, algo tiene que ceder. Cuando un vicepresidente alcanza el límite de lo que una persona puede gestionar razonablemente, las organizaciones rara vez reducen su función o aclaran los límites. En cambio, añaden otra capa: vicepresidente asociado, vicepresidente asistente. Los títulos proliferan no porque los funcionarios anhelen estatus, sino porque las organizaciones utilizan personas y títulos como soluciones para fallas de liderazgo no resueltas.
Irónicamente, esto es exactamente lo que profundiza la división que preocupa a Sarat. Cuando los administradores están increíblemente sobrecargados de trabajo, se vuelven menos presentes, menos receptivos y menos comprometidos con la vida académica. Los profesores perciben esto como indiferencia o arrogancia burocrática. De hecho, se trata de un desequilibrio estructural. La distancia es real, pero resulta de una sobrecarga, no de una jerarquía.
Por eso, la solución no puede ser simplemente reducir el número de vicepresidentes o puestos de menor rango. Debe comenzar con presidentes, juntas directivas y líderes universitarios que estén dispuestos a practicar una verdadera disciplina de liderazgo. Esto significa distinguir entre trabajo académico básico e iniciativas ambiciosas. Significa abandonar programas y comités tan fácilmente como lanzarlos. Significa reconocer una verdad fundamental que la educación superior evita con demasiada frecuencia: añadir prioridades sin restar otras no es una ambición estratégica.Es deuda organizacional..
Una mejor gestión suele ser invisible, no porque carezca de valor, sino porque hace bien su trabajo, de modo que la enseñanza y el aprendizaje pueden ocupar un lugar central. Centrar y enseñar a los estudiantes debería significar menos batallas simbólicas por títulos y conversaciones más honestas sobre prioridades, capacidades y compensaciones.
Sarat tenía razón al advertir contra la importación de jerarquías corporativas a la educación superior. Sin embargo, para abordar seriamente la inflación administrativa, debemos mirar más allá de la estructura organizacional. La verdadera pregunta no es cuántos vicepresidentes necesita una universidad. Es el número de prioridades a las que la institución está dispuesta a renunciar para cumplir eficazmente su misión académica. Esta es una prueba de liderazgo y disciplina. Necesitamos hacer un mejor trabajo para garantizar que nuestras instituciones estén diseñadas en torno a la educación de nuestros estudiantes en lugar de administrar una empresa comercial en constante expansión.
