A lo largo de su carrera de 20 años en educación superior, Julian Sculpture Hillig ha estado constantemente en las escaleras de su carrera, proveniente del profesor asistente de la Universidad de Austin; Un profesor completo en la Universidad Estatal de California en Sacramento; Y luego en un puesto de decano en la Facultad de Educación, Desarrollo Humano y Ciencias del Deporte en la Universidad de Kentucky. Ser un decano estaba siendo recompensado, dijo. La victoria fue visible, el ciclo de respuesta fue corto y estaba bien respaldado. Con la esperanza de expandir su influencia, Hilig puso un pie en el próximo color-maya de carrera y se convirtió en un rector en la Universidad de Kalamjur Western Michigan. Sin embargo, como rector, no se sintió animado a cambiar, dijo; Se siente aislado y expuesto.
Dos años más tarde, renunció y ahora se desempeñaba como profesor de liderazgo educativo, investigación y tecnología en West Michigan. Explicó que sus decepciones con el papel de Provest estaban menos relacionadas con el oeste de Michigan y más con la forma en que se diseñó el trabajo. “Cada persona ve a Provest de manera un poco diferente. La facultad ve a Provost como la administración, aunque, de hecho, alrededor de la mesa en el gabinete, Provost es probablemente el único miembro de la facultad”, dijo Hillig. “Fideicomisarios: ven a Provast como un gerente central en la parte inferior del presidente y ven al presidente como un amortiguador (rector)”.
Dentro de la parte superior Provest estaba sentado con Hillig para hablar sobre el trabajo y lo que aprendió sobre el papel de la educación en la educación, las conversaciones con colegas y lo que aprendió sobre el papel a través de su propia experiencia.
La entrevista ha sido editada por longitud y precisión.
P: Usted se ha retirado del papel de Provost en el oeste de Michigan en enero dos años después de tomar el puesto. ¿Qué te dijiste que la posición no estaba a tu favor?
A: En general, se juzgan los prevostes sobre el éxito, la celebración, el nombramiento de la facultad y la calidad académica de los estudiantes, y sin embargo, las cadenas de bolsas de estos problemas a menudo se encuentran con el presidente o el director financiero. El significado de esta división es el hecho de que los abandonados de Provost realmente responden por los resultados sin sus fondos. El trabajo es para usted, como un líder, le pide que renueve las tuberías mientras trabaja con múltiples partes interesadas: fideicomisarios y facultades y trae las tuberías para diversificar las tuberías. Si ejerce demasiada presión sobre la innovación, enfrenta la respuesta. Si se va muy lentamente y la introducción se vuelve formal, puede violar su propia misión y creencia personal. No estoy hablando especialmente sobre el oeste de Michigan: todas las organizaciones tienen que decidir si valoran la transformación o si quieren la óptica de paz.
Para la mayoría de los prevostes, el término promedio es de tres años basado en la investigación que he visto. Sin embargo, los cambios sostenibles, los cambios sostenibles pueden tomar cinco, siete, 10 años. (Provistas) Las tareas que comienzan son mucho: es difícil ver que su agenda termina.
Pregunta: Usted describe el papel de Provost “estructuralmente abierto”. ¿Qué significa eso, verdad?
A: Las relaciones entre el presidente y el rector, especialmente en las universidades de investigación, pueden cumplirse realmente. Es una de las formas de ayudarlo a sentarse con su presidente desde el principio para tomar una decisión con su presidente, las expectativas son la promesa de riqueza y lo que es para la decisión de ser responsable conjuntamente por las decisiones. Muchas veces los prevostes no aplican las decisiones y principios que no han hecho, pero han sido responsables de esa política, y tener un compacto (con el presidente) será una mejor base.
Los líderes deben poder tomar buffer para tomar riesgos inteligentes sin un latigazo político constante. Pueden parecer un acuerdo de recursos múltiples o un protocolo para llevar a cabo una disputa entre los vicepresidentes. Esto es muy importante, no aislamiento de aislamiento; Es una estructura que permite el coraje entre los líderes. La educación superior es siempre la primera para el cambio y la última razón para hacerlo es alinear la autoridad con nuestras responsabilidades. Tenemos que estar comprometidos con el cambio. No podemos evitar la crisis porque hay algunas personas que no están interesadas en cambiar y están completamente satisfechas en la estabilidad.
P: ¿Su decisión de finalmente renunciar ha llevado su equidad al factor de trabajo?
A: Cuando el debate es un éxito, la válvula de lanzamiento más fácil es Provost … El papel de Provest para la organización no es tan desechable si esperan que esperan que Provost sea un administrador audaz de los problemas académicos.
Alguien me dijo en LinkedIn que el papel de Provost no era en realidad el director de cuestiones académicas; En realidad son un decano asociado de problemas académicos. Debido a que la presión proviene de los otros vicepresidentes, usted es de arriba al presidente y de abajo a los decanos, sin la oportunidad de responder a todas estas partes interesadas en todas las formas que desea. Si reinicia los recursos y desafía a la vaca sagrada de la organización, entonces tomará fuego instantáneo. Muchos provestimientos durarán muchos, muchos años en el trabajo porque las reglas actuales de la educación superior son mucho más seguras que la supervisión. Entonces, ¿cómo nos da una interrupción del papel de Provest en el rol de Provost y debemos pensar para proteger a aquellos que están trabajando duro para resolver el problema?
Hay un alto costo de agotamiento para este trabajo porque tiene discusiones sin parar entre todos estos diferentes grupos de partes interesadas y reclamos competitivos. Cada grupo de esta parte interesada quiere algo diferente. El trabajo sensible se acumula para usted como rector porque las victorias están muy dispersas … y si algo sale mal con el reconocimiento o cualquier otra cosa, la falla está muy concentrada. Entonces, sin el apoyo estructural de cada uno de estos grupos de partes interesadas, incluso los mejores líderes están secos.
Hoy en día, muchas personas se van de Dean al Presidente; No quieren pasar el mar de Provost Roll. Simplemente decidieron que no es adecuado para tal liderazgo. Esto significa que las instituciones están perdiendo personas que crearán este papel, que inventarán este papel y recompensarán a las personas que solo quieren administrar y cuidador. En lugar de contratar líderes, solo van a contratar a un director.
P: Usted escribió que los Provosts casi siempre están decididos a caer con su presidente. ¿Cómo crees que estos roles se enfrentan entre sí?
A: Si está pensando en ser un rector, debe tomar medidas para la que está trabajando. Debe entender: ¿cómo será esta difícil decisión? ¿Cómo se comprometerán los recursos? ¿Cómo es la responsabilidad conjunta de la decisión del presidente que el presidente quiere tomar? ¿Tiene el objetivo y la energía compartida compartida sin la comunicación de rendimiento y la declaración de rendimiento? Una relación práctica y un compacto real es la base del éxito de esta asociación nacional.
Los decanos trabajan en un área limitada de las cosas con resultados muy visibles y el bucle de reacciones muy fuertes, pero hay un conjunto muy disperso de responsabilidades de Provost y no es solo una (muchas) universidades responsables de la universidad. Ocasionalmente, los decanos realmente tienen combustible que funciona. El vicepresidente de los asuntos académicos es un título que sugiere el impacto, pero su aislamiento y autoridad son muy delgados. La visibilidad es alta, pero cuando las cosas salen mal, están muy mal. Pudimos emparejar el prestigio con un poder claro y una protección clara, porque nuevamente, cada grupo de partes interesadas tiene diferentes intereses y, por lo tanto, te ven como sus amigos o sus enemigos.
P: ¿Hay algo en particular que le gustaría ver a su rector apoyando mejor a los presidentes en general?
A: (Provosts) no pueden verse como gastos a través del diseño. Entonces, cuando se golpea un debate, y su día tras día la controversia es la tarea principal de Provest es solucionar las cosas, problemas difíciles que no se han solucionado antes de llegar a su escritorio. Entonces, cuando las cosas están realmente mal, escucho de lo que escucho de mis colegas, la válvula de lanzamiento más fácil es el Provento.
Cuando miras a través de los campus, la gente dice que Provest es lo más difícil de hacer. Y tienen una razón para decirlo.
Pregunta: Dentro de la parte superior Hanover Research está publicando su encuesta anual de Provests mañana, y uno de los temas que recibimos es que el porcentaje de porcentaje de los encuestados dijo que disfrutaron del Provost, pero solo el 20 por ciento de ellos consideró que tenían los recursos necesarios para implementar sus iniciativas. ¿Crees que tu experiencia está integrada con ella?
A: Sí, creo que esto es especialmente difícil cuando vienes como vicepresidente que el vicepresidente ejecutivo. Cuando estás al mismo nivel con otros VPS crea un Game of Thrones En el caso de la riqueza. Las personas financieras quieren dinero para el edificio y el vicepresidente de investigación quiere dinero para la investigación y, por lo tanto, uno de los desafíos que necesita para tener más flexibilidad cuando llega al papel de Provost, especialmente en torno a la equidad. Cuando la equidad se mueve del correo electrónico y el discurso al cambio de presupuesto real, obtendrá resistencia. Los líderes que se espera que canjeen los recursos para cerrar las brechas, se convierten en objetivos.
P: En nuestra encuesta, más de la mitad de los Provosts dijeron que su trabajo se trataba más de resolver el problema que el plan delantero. ¿Estás de acuerdo en que el papel es como jugar al gerente de crisis?
A: Una parte del desafío es tratar con las otras personas del rector. Y entonces debe decidir sobre los problemas que puede ser la facultad. Debe implementar la decisión que ha tomado. Un gabinete quiere implementar sus decisiones para problemas académicos y algunos de ellos salen mal. Entonces, para arreglar todas las cosas diferentes, tiene que trabajar con su equipo y, a veces, no puede solucionarlo rápidamente.
