La Junta Directiva de Bard College ha contratado un bufete de abogados externo para realizar una revisión independiente de las comunicaciones entre su presidente durante mucho tiempo, Leon Botstein, y el delincuente sexual convicto, Jeffrey Epstein. La decisión se tomó tras la publicación por parte del Departamento de Justicia de correos electrónicos y otros documentos que, en palabras de la junta, “plantearon una serie de preguntas justas e importantes” sobre los negocios de los dos hombres. Anteriormente, Botstein escribió a la Comunidad Bard diciendo: “El Sr. Epstein no era mi amigo; era un donante potencial”.
Botstein, que dirigió Bard durante 50 años, a menudo es descrito en los medios como “No puede separarse de la propia institución.“y”Sinónimo de empresaAlgunos miembros de la comunidad Bard están de acuerdo. “Sin Léon, no podría haber más poeta”, dijo Marcel Clements, administrador de Bard. el dijo El neoyorquino En 2014. “Es una crisis existencial porque en este momento es muy frío”, dice James Cox Chambers Jr., ex alumno e hijo del presidente de la junta. el dijo el Unión de tiempos mes pasado.
Como alumna de Bard College que trabajó durante nueve años en la oficina de admisiones de la universidad, lo dejó para obtener un doctorado en matemáticas y luego regresó para enseñar en el programa Bard Language and Thinking, que se requiere para todos los estudiantes de primer año, he sido testigo de primera mano con qué facilidad una institución compleja colapsa en la persona que la dirige.
Pero ninguna universidad seria, y menos aún la de Bard, puede reducirse a un solo individuo. El Colegio es una red de profesores, estudiantes, ex alumnos, fideicomisarios, tradiciones compartidas y gobernanza formal. Su cultura de investigación intelectual es el trabajo acumulativo de generaciones. Confundir liderazgo, por atractivo que sea, con identidad institucional es malinterpretar cómo sobreviven realmente las instituciones duraderas.
La historia nos tienta repetidamente a equiparar las instituciones con las personalidades que las impulsan. Consideremos a Apple a finales de la década de 2000, cuando se rumoreaba que su fundador y director ejecutivo, Steve Jobs, era el único filtro a través del cual pasaban todas las placas de circuito y todos los paneles de vidrio. Cuando murió en 2011, sus obituarios se duplicaron debido a los sombríos pronósticos corporativos. Sin embargo, la década siguiente reveló algo más sutil: Apple no podría sobrevivir buscando un sucesor que la imitara. Ha perdurado porque su precisión se ha traducido en procesos, equipos y expectativas, una cultura compartida por miles de ingenieros, diseñadores y gerentes que han internalizado estándares que ningún individuo podría implementar por sí solo. La ansiedad que recibió su muerte hablaba menos de la fragilidad de Apple que de nuestra costumbre de confundir el poder del fundador con los cimientos de la organización.
Un drama similar ocurrió hace décadas en Walt Disney Company. Walt Disney era el avatar literal y metafórico de su estudio, su personaje televisivo indistinguible de la identidad comercial de la marca. Cuando murió en 1966, y el ambicioso proyecto de Florida sólo se realizó parcialmente, muchos creyeron que la “magia” de Disney también se había extinguido. Inicialmente, el estudio luchó por encontrar su base creativa, un período que muchos confundieron con un declive permanente. Sin embargo, lo que perduró no fue el capricho de un solo hombre, sino el sistema del estudio, un grupo de animadores e ingenieros y una estructura de gestión capaz de reinventarse. Con el tiempo, la compañía se expandió para incluir parques temáticos, televisión y franquicias globales que excedieron con creces el tamaño de la era de su fundador. Su camino no ha sido un ascenso directo, pero su persistencia demuestra lo mismo que Apple: el carisma es capaz de galvanizar una organización, pero su sostenibilidad depende de si la visión está integrada en las prácticas, la gobernanza y el propósito compartido.
La educación superior ofrece una analogía conmovedora. En la Universidad de Chicago en las décadas de 1930 y 1940, Robert Maynard Hutchins reformó la escuela para enfatizar el rigor intelectual. Abolió el fútbol y centró la experiencia universitaria en torno a un plan de estudios de “Grandes Libros” que desafiaba la tendencia de la época hacia la especialización. Durante dos décadas, pareció menos una fuerza filosófica que un administrador, y estaba tan apegado a la universidad que tanto admiradores como críticos vieron sus reformas como el destino de la universidad. Lo que siguió a su partida en 1951 no fue ni mera preservación ni un rechazo generalizado. La universidad restableció el fútbol y modificó el plan de estudios. Sin embargo, mantuvo la seriedad con respecto a la vida intelectual. El establishment ha perdurado siendo capaz de adaptarse a la visión de Hutchins, revisándola y resistiéndose cuando fue necesario.
Claro, algunas empresas colapsan una vez que el líder magnético desaparece. La empresa de tecnología sanitaria Theranos, dirigida por Elizabeth Holmes, ha colapsado espectacularmente. Pero su caída no se debió a una pérdida de carisma; Esto siguió al descubrimiento de que el carisma era la esencia. Lo que parecía una institución fue en realidad una actuación sustentada en el secretismo y la ingenuidad. Cuando la ilusión se desvaneció, no había nada permanente debajo.
El colapso de WeWork tras el derrocamiento de su cofundador Adam Neumann ofrece una lección más matizada. El evangelismo de Newman convenció a los inversores de que la empresa inmobiliaria representaba un movimiento global. Cuando la auditoría reveló valoraciones infladas y una gestión errática, la mística que rodeaba a la empresa se evaporó. WeWork ha sobrevivido por poco, pero sólo después de deshacerse del culto a la personalidad que lo animaba. Su disrupción sugiere que cuando la visión no está integrada en estructuras duraderas, la salida de un líder puede parecer existencial, porque, hasta cierto punto, lo es. Lo que parecía cohesión institucional era a menudo unidad teatral.
Bard no es una startup repleta de capital de riesgo ni un culto a la personalidad disfrazado de gobernanza. Es un collage formado a lo largo de décadas por académicos y artistas, entre ellos la filósofa Hannah Arendt, la autora Chinua Achebe, la novelista y editora Toni Morrison, el poeta John Ashbery y el director Adolfas Mekas. Es donde los estudiantes de primer año comienzan el programa de pensamiento y lenguaje inmersivo, donde todos los estudiantes se convierten en científicos ciudadanos y donde cada estudiante universitario completa un proyecto final de un año de duración. Sus programas insisten en el pensamiento crítico como una práctica, no como un eslogan. Los alumnos de Bard son pensadores profundos, incluso Revisión de Princeton el esta de acuerdo-Y muchos de los que eran inadaptados en la escuela secundaria descubren que encajan en el campus de Hudson Valley. Para muchos alumnos, incluido yo mismo, Bard es un hogar intelectual personal, tanto en sentido literal como figurado. No tengo información privilegiada sobre lo que revelará la revisión de la junta, pero Botstein, de 79 años, como todos nosotros, no puede vivir para siempre.
Como académico que también ha pasado años informando sobre la educación superior, reconozco cómo los debates públicos sobre colegios y universidades a menudo transforman comunidades académicas complejas en narrativas claras y carentes de matices. La presente revisión de la correspondencia del Presidente Bardo tal vez pueda servir como aclaración o castigo; Puede cambiar las percepciones; Incluso puede cambiar el liderazgo. Lo que no hará es determinar si el Bardo existe o no.
