la última vez que nos vimos Susan Paloma En septiembre de 2024, fue vicepresidenta asociada de Estrategia e Innovación en la Universidad de Bentley. En mayo pasado, Susan comenzó un nuevo rol como directora ejecutiva de Education Solutions en Centro de Innovación Académica (CAI) En la Universidad de Michigan (UM). Ahora, después de unos meses en su nuevo puesto, pensó que sería un buen momento para ver cómo estaba Susan.
P1: ¿Cuéntenos sobre su nuevo trabajo? ¿Qué hace la oficina central de Learning Solutions? ¿Dónde encaja su papel en CAI y UM en su conjunto?
A: En el Centro de Innovación Académica, mi función como Directora Senior de Soluciones Educativas (o CESO) es abrir nuevos caminos en innovación educativa para el Centro y ayudar a la UM a alcanzar el siguiente nivel de impacto educativo. Hago esto creando asociaciones estratégicas sostenibles que nos permitan satisfacer las necesidades de desarrollo de talento y fuerza laboral de organizaciones externas.
CAI es conocida desde hace mucho tiempo por ofrecer cursos en línea bien diseñados, dirigidos por profesores de la UM, a millones de estudiantes y miles de instituciones. Esta amplitud nos brinda una ventaja: nuestros equipos han desarrollado el conocimiento tácito, así como los procesos necesarios para respaldar y escalar programas exitosos, desde cursos masivos en línea (MOOC) en plataformas como Coursera, hasta programas de grado en línea de la UM, ofertas cortas innovadoras y la integración de tecnología avanzada en el aprendizaje combinado, en línea y residencial.
Con Michigan Online brindándonos más flexibilidad, podemos seguir adelante. Estamos posicionados para asociarnos directamente con organizaciones que necesitan desarrollo de fuerza laboral y talento de alta calidad y ofrecer características que tanto los líderes de aprendizaje y desarrollo como los estudiantes adultos valoran, como aprendizaje basado en cohortes, sesiones en vivo con profesores de la UM y contenido personalizado.
Como cualquier nuevo rol de liderazgo, una gran parte de mi trabajo consiste en establecer prioridades estratégicas y establecer las estructuras operativas adecuadas. Es igualmente importante, si no más, construir relaciones de colaboración sólidas entre tres grupos de interés superpuestos.
El primero es el propio CAI, una comunidad de expertos en aprendizaje en línea, gestión de proyectos, marketing, producción de medios, tecnología educativa y más que, cuando creo un equipo de soluciones educativas, hacen posible interactuar con socios externos y crear ofertas relevantes que se ajusten a sus necesidades. El segundo son los líderes y profesores de la UM, muchos de los cuales sienten pasión por ampliar el alcance de la universidad a estudiantes sin título y aprecian cómo nuestro equipo proporciona conocimientos del mercado y conexiones con la industria. El tercer círculo son las organizaciones externas que se toman en serio la tarea de elevar el nivel de las habilidades de sus empleados y que desafían el status quo con respecto al desarrollo profesional y el aprendizaje en el trabajo. Las asociaciones que más me entusiasman son aquellas que nos desafían a diseñar soluciones educativas innovadoras que beneficien a los estudiantes, sus instituciones y la universidad. Para tener una fuerza laboral próspera en un panorama que cambia rápidamente, debemos actuar con valentía.
En este momento, mi enfoque diario se centra en tres cosas, en colaboración con otros equipos dentro de CAI: construir una sólida cartera de asociaciones, garantizar que exista una buena adaptación entre las necesidades de los socios y las ofertas de CAI, y garantizar que podamos ofrecer estas soluciones de manera eficiente a través de Michigan Online. Hay un enorme componente operativo en cualquier nuevo esfuerzo, y eso me entusiasma mucho ahora: ¡es lo que me hace moverme por la mañana! Por ejemplo, ¿cómo podemos mejorar las prácticas tradicionales de desarrollo de asociaciones utilizando IA generativa? ¿Qué nuevos conocimientos podemos obtener al observar nuestros datos existentes a través de una lente regulatoria? etc.
Pregunta 2: Después de conocerte desde hace muchos años, sé que has puesto mucho esfuerzo en desarrollarte como líder de la innovación académica. ¿Qué fue lo que te inspiró a dar un paso tan importante en tu carrera (y personal) en este puesto particular en la UM?
A: El Centro para la Innovación Académica (CAI) de la Universidad de Michigan se ha ganado la reputación de ser líder nacional en la configuración del futuro del aprendizaje permanente. No podría imaginar un lugar mejor para dar el siguiente paso en mi carrera. Estoy muy agradecido por el apoyo de mi familia y amigos, ellos han sido una fuente invaluable de aliento y ¡están casi tan entusiasmados como yo con la mudanza! Desde el comienzo del proceso de entrevista, me di cuenta de que mis nuevos colegas de CAI se toman en serio la cultura organizacional y, mientras yo estuve a bordo, el equipo de CAI hizo todo lo posible para darme una cálida bienvenida, brindarme orientación concreta para ayudarme a tener éxito y fueron increíblemente útiles durante mi transición a Ann Arbor.
Siempre he disfrutado los desafíos de perfeccionar una idea impactante, llevarla del concepto al desarrollo y ponerla a prueba hasta alcanzar la escala y la sostenibilidad. A medida que me acomodé en este rol, descubrí que el “insider” de CAI coincidía con la imagen externa que me había formado antes de unirme a la organización. Admiro la fuerte visión de liderazgo y la mentalidad estratégica de mis colegas en el equipo de liderazgo senior del Centro, así como el interés en el pensamiento, la experimentación, la profunda experiencia y la excelencia operativa en todos los niveles en los diferentes equipos que conforman el Centro.
La creación del rol CESO surgió de un compromiso claro con una idea que se ha arraigado en muchas universidades estadounidenses en los últimos años: que las instituciones de educación superior deben atender no sólo a los estudiantes que buscan un título, sino también a las necesidades de desarrollo de la fuerza laboral de nuestras regiones y las necesidades de desarrollo de talentos de las organizaciones externas en general. El problema es que las universidades tienden a estar descentralizadas y puede resultar difícil coordinar entre diferentes unidades con tareas superpuestas. Por lo tanto, cuando llegue el momento de implementar esta visión, el éxito puede lograrse en algunos sectores, pero las soluciones a gran escala pueden seguir siendo difíciles de alcanzar. Me alienta la oportunidad de asumir el rol de CESO en CAI, donde la escala y el alcance global son parte de nuestra propuesta de valor central.
P3: ¿Qué consejo profesional tiene para otros docentes no docentes interesados en asumir un rol de liderazgo? ¿Qué habilidades, experiencias y redes serán más valiosas para usted durante su carrera en la educación superior?
A: Ya hablamos sobre la importancia de los mentores y patrocinadores en nuestra última conversación, así que no me repetiré sobre ese tema. Otra lección importante es nutrir su red. Sé que el término “trabajo en red” a menudo conlleva una connotación transaccional que puede alejar a las personas impulsadas por una misión que valoran la comunidad. Pero en realidad, pienso en la red de creativos académicos con los que he tenido la suerte de trabajar como una comunidad o una red, donde el todo es mayor que la suma de sus partes. Aquí hay algunas estrategias que me han resultado útiles al invertir en esa red:
- ¿Hay algún ex colega con el que haya perdido contacto? Establezca un recordatorio mensual o trimestral para comunicarse con tres personas con las que haya trabajado en el pasado (¡las vacaciones son una gran oportunidad para comunicarse y hacerle saber a alguien que está pensando en ellas!). Comparte un artículo o chiste que te recuerde a ellos, pídeles ayuda de una manera pequeña y ofrécete a ayudarte a cambio, pregúntales sobre algo importante en sus vidas o simplemente diles que pensaste en ellos.
- Los comités multifuncionales, las organizaciones o las conferencias interinstitucionales pueden ser una excelente manera de conocer gente y escuchar perspectivas que normalmente no encontraría. A veces, algunas personas descubren un interés común y quieren continuar la conversación fuera del comité o conferencia. ¿Puedes dar un paso que ayude a lograrlo? Podrías ofrecer recopilar direcciones de correo electrónico para aquellos que quieran continuar la conversación y podrías estar dispuesto a organizar algunas reuniones virtuales para que el grupo pueda reunirse. Sus pares apreciarán este tipo de inversiones pequeñas pero visibles y lo ayudarán a construir su red.
Este año, dos de mis queridos colegas en innovación académica fallecieron repentinamente. Han estado entre las personas a las que llamo para ayudarme a perfeccionar una idea, brindarme apoyo cuando me siento deprimido o compartir la emoción de un experimento exitoso. Los extraño todos los días y eso me recuerda la importancia de la comunidad, no solo para los estudiantes sino también para los innovadores en el aprendizaje. Por eso creo que mi mejor consejo profesional hoy es continuar nutriendo su red.
