Hemos estado colaborando con Katie SchifferGerente General en BEFsobre la búsqueda de posibles programas en línea en mi institución. Sus consejos, sugerencias y recomendaciones basadas en datos han sido de gran ayuda en mi trabajo. Katie accedió amablemente a responder mis preguntas sobre el aprendizaje en línea, su trayectoria profesional y los consejos profesionales que ofrecería a los profesionales que se inician y se encuentran en la mitad de su carrera.
P: Ayúdenos a comprender su papel en EAB. ¿En qué se diferencia o diferencia EAB en un mercado repleto de empresas que trabajan con universidades en marketing de programas en línea y gestión de inscripciones?
A: Como Director General de EAB, dirijo asociaciones estratégicas con colegios y universidades centradas en el reclutamiento de estudiantes adultos, el crecimiento de programas en línea y la estrategia de inscripción completa. Mi función se encuentra en la intersección de la inteligencia de mercado, la estrategia de marketing y la gestión del cambio organizacional.
No sólo ayudamos a las organizaciones a “comercializar software”. Les ayudamos a hacer apuestas inteligentes, basadas en datos y en evidencia, sobre qué programas lanzar, a quién dirigirse, cómo posicionarlos y cómo construir una infraestructura de inscripción sostenible a largo plazo.
Lo que distingue a EAB en el abarrotado panorama de gestión de inscripciones son tres aspectos.
Primero, comenzamos con la estrategia, no con la táctica. Apoyamos a más de 2500 instituciones en las áreas de inscripción, avance, éxito estudiantil y estrategia. Esto nos da una perspectiva nacional sobre lo que funciona y dónde están saturados los mercados. Cuando asesoramos sobre oportunidades de crecimiento para un programa MBA, MSN o JD en línea, no operamos en el vacío. Analizamos la demanda de investigación, los precios de la competencia, la densidad del programa, las tendencias de comportamiento de los estudiantes y el desempeño histórico de la inscripción.
En el mercado actual, esto es importante. Las instituciones que se saltan la verificación rigurosa de las solicitudes a menudo tienen dificultades para cumplir con las expectativas de inscripción.
En segundo lugar, debemos crear capacidad institucional, no dependencia. Hay modelos en el mercado que subcontratan el crecimiento. Nuestro enfoque está diseñado para ayudar a las organizaciones a desarrollar el poder del inbound marketing y la disciplina de la inscripción y la visibilidad de los datos. En un mercado donde más de la mitad de los estudiantes adultos toman al menos un curso en línea, el aprendizaje en línea ya no es una estrategia útil. Las organizaciones necesitan experiencia integrada, no sólo implementación subcontratada.
En tercer lugar, nos centramos en todo el recorrido del aprendizaje adulto. El registro de adultos no se trata sólo de atraer clientes potenciales. Se trata de alinear el diseño del programa, la experiencia del usuario del sitio web, el tiempo de respuesta a las consultas, el crédito a políticas de aprendizaje anteriores, la alineación del empleador y la movilización financiera. Las organizaciones que ganan eliminan la fricción en cada etapa del camino de conversión.
En última instancia, nuestro trabajo consiste en ayudar a las universidades a crecer de manera que se alineen con su misión y sean financieramente sostenibles, particularmente a medida que la demografía tradicional de los estudiantes universitarios disminuya durante la próxima década y el crecimiento de los estudiantes internacionales enfrente obstáculos persistentes.
P: ¿Cómo aconsejaría a las instituciones residenciales descentralizadas tradicionales sobre el desarrollo de una estrategia integral de aprendizaje en línea? ¿Qué trampas, conceptos erróneos y errores comunes cree que cometen los líderes universitarios cuando consideran ampliar sus programas en línea?
A: Lo primero que les digo a los líderes es esto: la estrategia online no es una decisión estereotipada, es una decisión de cartera y posicionamiento.
Muchas instituciones descentralizadas abordan la expansión en línea como un conjunto de iniciativas dirigidas por profesores. Esto rara vez produce volumen.
Las estrategias integrales suelen tener estos tres elementos básicos en común.
- Validar el mercado antes de aprobar el programa. Con demasiada frecuencia, las organizaciones dan luz verde a programas basados en el entusiasmo interno y no en la demanda externa. yo llamo a esto campo de sueños Estrategia: “Si lo construimos, ellos vendrán”. Los estudiantes adultos son muy prácticos. Preguntan: “¿Esto mejorará mis ingresos? ¿Es flexible? ¿Lo reconocerán los empleadores?”.
- Claridad sobre el público objetivo. Los estudiantes adultos no son monolitos. Un joven de 24 años que termina una licenciatura se comporta de manera muy diferente a un joven de 38 años que cambia de carrera o a un joven de 45 años que busca avanzar. Las organizaciones a menudo diseñan mensajes únicos que no resuenan en nadie.
- Disciplina de cartera estratégica y coraje para invertir adecuadamente. No todos los programas tienen que estar en línea a la vez. Las organizaciones que escalan priorizan efectivamente un conjunto enfocado de programas de alta demanda alineados con la fuerza laboral en lugar de lanzarlos ampliamente en todos los departamentos. La secuencia es importante. Una estrategia de cartera disciplinada crea un enfoque operativo y permite que la inversión en marketing se acumule con el tiempo. La estrategia no se trata sólo de elegir el software adecuado. Se trata de proporcionarles los recursos adecuados una vez que se comprometan.
Lo anterior es otro problema que veo con frecuencia: las organizaciones no invierten en comercializar software nuevo.
A menudo existe un enfoque de “mano al agua” en lo que respecta al gasto en marketing. Los líderes quieren probar la demanda cuidadosamente, por lo que asignan un presupuesto mínimo y luego evalúan rápidamente los resultados. El desafío es que una inversión insuficiente puede hacer casi imposible generar datos útiles.
Esto crea lo que yo llamo el problema del huevo o la gallina.
Si el nuevo software funciona mal, ¿realmente no se ajusta a la demanda del mercado? ¿O simplemente no hemos invertido lo suficiente en marketing para darle una oportunidad justa de ganar visibilidad y tracción?
Los mercados digitales recompensan la coherencia y la escala. Los algoritmos mejoran con el tiempo. El conocimiento de la marca está aumentando gradualmente. Un gasto modesto a corto plazo puede no generar señales suficientes para determinar si existe demanda o no.
Esto no significa que las instituciones deban gastar imprudentemente. Esto significa que la inversión en marketing debe estar alineada con objetivos de inscripción realistas y plazos de incorporación. Si creemos en el programa –y los datos del mercado lo respaldan– deberíamos financiarlo en consecuencia.
Cuando las organizaciones pueden asegurar recursos y acordar la inversión, uno de los problemas más comunes que veo es un enfoque indebido en la generación de leads en la parte superior del embudo y al mismo tiempo se presta mucha menos atención a la estrategia de conversión en la mitad y la parte inferior del embudo.
Las organizaciones suelen decir: “Necesitamos más clientes potenciales”, cuando en realidad necesitan un rendimiento y una disciplina de ingresos más sólidos.
En los mercados de adultos en particular, el tamaño de los leads es sólo una parte de la ecuación. Los estudiantes adultos compran de manera diferente. Consultan en varias instituciones a la vez, esperan un seguimiento rápido y toman decisiones rápidamente. Si los tiempos de respuesta a las consultas se extienden más allá de 24 a 48 horas, la probabilidad de conversión disminuye significativamente.
Sin embargo, muchas organizaciones carecen de un flujo de trabajo organizado que oriente una consulta a un solicitante, a menudo no rastrea con precisión la cadencia de los intentos de contacto o la velocidad de conducción, y no logra monitorear las métricas de conversión paso a paso en tiempo real.
Es decir, se puede mejorar el marketing, pero no las altas.
También escucho a menudo a los líderes decir: “Tenemos un gran reclutador”. Esto es fantástico: los reclutadores individuales fuertes son muy importantes.
Pero hay un reclutador excepcional al que yo llamaría Combate cuerpo a cuerpo.
La pregunta que hago en esta analogía es: “¿Dónde está el apoyo aéreo? ¿Dónde está el apoyo terrestre?”
¿Quién construye los flujos de trabajo de automatización, los activadores de CRM, las campañas de fomento segmentadas, la estrategia de contenido y la infraestructura de divulgación que permiten a un reclutador centrarse no solo en el solicitante que tiene delante, sino también en los siguientes 100 solicitantes potenciales que avanzan en el proceso?
Una estrategia de ruta completa crea una amplia gama. Garantiza que, mientras un asesor de inscripción mantiene una conversación significativa hoy, la organización simultáneamente fomenta un conjunto más amplio de consultas a través de una participación personal, oportuna y basada en el comportamiento.
Las organizaciones a menudo subestiman el efecto multiplicador de este enfoque. Un aumento del 5 al 10 por ciento en la conversión de consultas a aplicaciones, combinado con una mayor capacitación sobre las aplicaciones y claridad financiera, puede conducir a un crecimiento más sostenible que simplemente aumentar el gasto en publicidad digital en un 20 por ciento.
El crecimiento online no es sólo un problema de marketing. Es un desafío de sistemas integrados, y las organizaciones que construyen una infraestructura coordinada ganan no porque griten más fuerte, sino porque se transforman de manera más inteligente.
Los peligros adicionales suelen incluir:
- Sobreestimación de la fuerza de la marca en los mercados nacionales. Las marcas regionales fuertes no se traducen automáticamente en línea. La competencia digital es nacional y a menudo está impulsada por los precios.
- Reducir la velocidad de la bala. Los equipos de alto rendimiento responden en minutos u horas, no en días.
- Método confuso con flexibilidad. El hecho de que un programa esté en línea no lo hace adecuado para adultos. La duración de la sesión, el ritmo inicial, el crédito por el aprendizaje previo y las asociaciones con los empleadores son igualmente importantes.
- Trate el volumen de clientes potenciales como un KPI. El crecimiento sostenible proviene de una gestión disciplinada de las rutas de conversión, no solo del gasto en publicidad digital.
El crecimiento online funciona mejor cuando los líderes lo tratan como un esfuerzo de transformación estratégica, no como un proyecto paralelo.
P: ¿Qué trayectoria profesional le llevó a su puesto de liderazgo actual en UAE Bank? Según sus experiencias profesionales, ¿qué consejo le daría a los profesionales que inician y se encuentran en la mitad de su carrera en el aprendizaje en línea, el marketing y la gestión de inscripciones?
A: He pasado más de 15 años en consultoría de educación superior, asociándome con cientos de instituciones para ayudarlas a aumentar la inscripción de manera estratégica y alineada con su misión.
Lo que me atrajo de este trabajo -y lo que me ha mantenido aquí- es que es a la vez arte y ciencia.
Ahí está la ciencia: análisis de la demanda del mercado, flexibilidad de precios, modelado de embudos de conversión, estrategia de atribución y análisis predictivo. Los datos importan profundamente. Las instituciones que tienen éxito toman decisiones disciplinadas y basadas en evidencia.
Pero también está el arte: comprender la cultura institucional, generar confianza con los profesores, navegar por estructuras de gobierno descentralizadas y elaborar mensajes que resuenen en los estudiantes adultos que equilibran el trabajo y la familia. La educación superior es un trabajo relacional. Una estrategia sólo funciona cuando la gente cree en ella.
La estrategia de puntuación no se trata sólo de números; Se trata de acceso. Cada asiento ocupado representa a alguien que avanza en su carrera, apoya a su familia o cambia su rumbo. Esta intersección entre análisis e impacto es lo que hace que este campo sea tan atractivo para mí.
A lo largo de mi carrera, he aprendido que los líderes más eficaces en este campo son aquellos que pueden trabajar en un entorno complejo. La educación superior es descentralizada, relacional y, a menudo, resistente al cambio. El progreso requiere paciencia, fluidez de datos y la capacidad de alinear a diferentes partes interesadas en torno a resultados compartidos.
Para los profesionales que comienzan y se encuentran en la mitad de su carrera, me gustaría ofrecer tres consejos.
- Primero, desarrolle fluidez cuantitativa y relacional. Comprenda las métricas que realmente impulsan el rendimiento de la inscripción (tasas de clics, costo por consulta, costo por inscripción, conversión de consulta a aplicación, retorno de aplicación a lanzamiento, velocidad del embudo de conversión paso a paso), pero también genere confianza con los decanos y profesores. La estrategia vive en esta intersección. La alfabetización en datos genera credibilidad, pero las relaciones crean impulso.
- En segundo lugar, mantente cerca del estudiante… y de quién se especializa en ti. Es fácil quedarse atascado en los paneles. Los mejores líderes de inscripción escuchan periódicamente grabaciones de llamadas, leen formularios de consulta y comprenden profundamente a sus futuros estudiantes. También controlan los elementos clave que diferencian a sus organizaciones en un mercado saturado. Cada año en EAB, encuestamos a estudiantes adultos de todo el país para obtener información sobre su proceso de toma de decisiones: qué impulsa la inscripción, qué causa dudas y cómo definen el valor en un entorno cada vez más competitivo y consciente de los costos.
- En tercer lugar, aceptar el cambio, especialmente la inteligencia artificial y la automatización. La próxima década remodelará el marketing de inscripción mediante análisis predictivos, personalización y automatización del flujo de trabajo. Los profesionales que aprendan a utilizar los datos de forma responsable y ética liderarán el campo.
Este es un negocio impulsado por una misión. Los estudiantes adultos equilibran sus carreras, familias y tensiones financieras. Cuando diseñamos sistemas que reducen la fricción y amplían el acceso, y cuando combinamos arte y ciencia de manera efectiva, no solo aumentamos la inscripción. Transformamos instituciones.
