Los colegios y las universidades se encuentran en un nuevo entorno operativo que se puede resumir así: todo en todas partes a la vez. Esto incluye la interferencia política y la volatilidad del mercado, pero es especialmente cierto cuando se trata de presión financiera. Las instituciones deben responder al momento con urgencia, un plan claro y la comprensión de que los pequeños cambios pueden suponer una transformación importante. La semana pasada moderé una discusión con líderes de educación superior sobre cómo sería un nuevo libro de jugadas para las instituciones que se enfrentan a los estresores financieros actuales.
Mi co-anfitrión, Paul Friga, profesor clínico en la UNC Kenen-Flagler Business School, aportó la experiencia en gestión y estrategia mientras Laura Bloomberg, presidenta de la Cleveland State University; Jim Folds, antiguo presidente de la Junta de Regentes de la Sewanee University of the South; y Kara Freeman, consejera delegada y presidenta de la Asociación Nacional de oficiales de negocios universitarios y universitarios, aportaron la experiencia de primera línea.
Cuando le pregunté a Bloomberg qué querría saber cuándo su institución miraba por un déficit de 11 millones de dólares, dijo: “Que no estábamos solos”.
El estado de Cleveland definitivamente no está solo. Basado en IHELos informes de ‘ y nuestra Encuesta de 2026 a presidentes de universidades y universidades, la volatilidad financiera y las presiones de costes se encuentran entre los mayores riesgos para las instituciones en este momento. Por eso necesitamos más intercambios de soluciones a los problemas compartidos que afrontan las universidades en este momento. Con este espíritu, aquí tiene mis cuatro contenidos de nuestro webcast, y si quiere estar al día de la conversación entera, puede encontrarlo aquí.
- Plazos de planificación más cortos. Las estrategias de diez años son “curiosas”, dijo Bloomberg. “No nos serán útiles”. En cambio, ella y su equipo desarrollaron un plan para los próximos tres o cinco años centrado en mejorar la oferta académica, reimaginar a las asociaciones comunitarias y reestructurar el modelo operativo y financiero de la universidad. El enfoque de Cleveland State coincide con el 60 por ciento de los encuestados IHELa encuesta de presidentes de universidades y universidades dijo tener previsto salir de tres a cinco años. Uno más de cada cinco (22%) planea uno o tres años por delante.
Algunos miembros de NACBUO han informado de realizar presupuestos trimestrales en lugar de anuales en respuesta a la incertidumbre sobre las fuentes de financiación, dijo Freeman. Y conforme aumentan los costes, la planificación financiera y el presupuesto se hacen más complejos. “La planificación de las instituciones debe ser cada vez más ágil y flexible”, dijo.
Friga también hizo hincapié en la rapidez en la creación de un plan para ejecutar. “La planificación estratégica debe realizarse en tres meses estos días en vez del año como antes, pero de esta manera se puede empezar a hacer el trabajo”, dijo.
- Mantenga el principal como principal. Por muy corto que sea el calendario, una estrategia sólo tiene éxito al implementarse. La disciplina operativa es fundamental para su entrega. El equipo de Cleveland State se refiere a su plan estratégico todos los días, dijo Bloomberg. “Si no mantenemos el principal como principal, y con esto quiero decir, estamos diciendo: ‘¿Cómo se ajusta esto a las tres prioridades del plan estratégico? ¿Y cómo se ajusta en este año de aplicación prioritaria?’, si no podemos responder a estas preguntas con claridad, la siguiente pregunta es ‘¿Por qué lo hacemos?'”.
Ahora que el estado de Cleveland ha abordado su déficit operativo estructural, mantenerse al día con la disciplina de ejecución es fundamental. “Tan pronto como dices: “Lo hemos hecho” y te da una palmada en la espalda, es fácil que una comunidad del campus diga: “Ahora, empezamos a crecer. Reemplazamos a las personas que tomaron nuestro acuerdo de separación voluntaria”. Esto no podemos hacer. Debemos vivir con la incomodidad de decir: “Ahora actuaremos de otra manera”, dijo Bloomberg.
Mantener lo más importante empezó con la propuesta de valor de Cleveland State. Los líderes se inclinaron por su perfil universitario urbano y regional en el corazón del centro de Cleveland. “Somos de y para la ciudad”, dijo Bloomberg.
Friga dijo que aconseja a los líderes que mantengan corta la lista de prioridades para invertir energía, personas y recursos. “No salgas con: ‘Estas son las 37 prioridades que tenemos para nuestro campus”. Manténgalo en tres: cada tres tiene objetivos y éstos deben pensarse con cuidado.
Para la Junta de Regentes de Sewanee, parte de la disciplina de ejecución incluye tableros de datos que actualizan a los miembros sobre las prioridades del plan estratégico, como la inscripción, las donaciones de antiguos alumnos y los sueldos del profesorado y del personal. Folds dijo que esto ayudan a la junta y la administración a mantenerse alineados con sus objetivos: “A medida que los miembros de la junta entran y salen de estas instituciones, esto se convierte en un activo de continuidad y realmente la línea de base del rendimiento y las expectativas en torno a estos diferentes componentes”.
- La cultura llega a la mesa con hambre. Un dicho del mundo de la gestión es “La cultura come estrategia para el desayuno”. Tanto Bloomberg como Folds mencionaron lo importante que es la disciplina para hacer que una estrategia sea un éxito. Pero cambiar el comportamiento y la mentalidad puede resultar difícil. “Cuando se trata de cambios en la educación superior, la cultura llega a la mesa con mucha hambre”, dijo Bloomberg. Dejar de lado la vieja forma de trabajar será un reto para todos en una institución. La implicación de todos los niveles de liderazgo, desde los decanos a la junta directiva, y dar a todas las personas del campus la oportunidad de expresar su opinión sobre el plan hizo posible la transformación institucional, dijo. “Este elemento de gestión del cambio me sorprendió, hasta qué punto debíamos sintonizarlo”.
La alineación del liderazgo facilitó que Sewanee se adapte a una nueva forma de hacer las cosas y aclaró los roles. Los tableros de datos ayudaron a la junta a controlar los objetivos estratégicos y significaron que los administradores podían “pasar al fondo del escenario”, dijo Folds. “Esta transparencia entre la administración, la junta y permitir que la junta se quede realmente en nuestro carril y no nos meta la nariz en algunas de estas cosas ha sido realmente fantástica; ha sido una gran experiencia para nosotros y quizás un ejemplo para otros”.
- No hay ninguna bala de plata. Freeman mencionó que el principal problema empresarial para los miembros de NACUBO en 2025 fue la gestión de fuentes de financiación poco fiables. “Esto no es nada nuevo para nuestros miembros”, dijo. “Están acostumbrados a gestionar los retos, pero realmente es la gran cantidad de amenazas financieras que estamos viendo. Y todas suceden a la vez”.
Y con tantos puntos de presión que provocan lagunas financieras, las instituciones que dependen de una palanca para llenarlas tendrán dificultades para encontrar la sostenibilidad a largo plazo.
Friga dijo que la solución ganadora será una combinación de la reducción de costes y la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos. Algunas de las nuevas fuentes de ingresos que mencionó incluían la monetización de los activos del campus cuando no se utilizan, el desarrollo de nuevos programas académicos en campos de alta demanda y el cultivo de asociaciones con los empresarios.
Para hacer frente al déficit estructural de Sewanee, el equipo se centró en pequeños cambios para controlar los costes en el plano a corto plazo antes de centrar su atención en nuevos ingresos y hacer crecer la dotación. Por ejemplo, cualquier gasto de la tarjeta de compra superior a 2.000 dólares debía ser aprobado por el CFO. “Esto parece ineficiente y puede ser tedioso en un campus de nuestro tamaño, pero francamente, marcó el tono de la importancia de abordar ese tipo de cosas”, dijo Folds. “Es difícil cortar el camino hacia el éxito”.
