Puntos clave:
De pequeños, jugamos en el escondite. Hay una especie de lógica: si no puedes verme, no puedo verte. Como adultos, y en ocasiones como líderes, podemos caer en un patrón similar. Actuamos como si no ver un problema de algún modo lo hiciera menos real, o como si evitarlo permitiera que todo siguiera bien. En las escuelas, esa mentalidad puede ser especialmente perjudicial.
A menudo escuchamos palabras como transparencia, confianza y seguridad psicológica que se utilizan en reuniones y conversaciones profesionales. Aparecen en planes estratégicos, declaraciones de misión y declaraciones de visión. Éstas son las palabras correctas. Pero cuando profesores y personal plantean preocupaciones u ofrecen sugerencias sobre la desigualdad, la carga de trabajo, las decisiones de liderazgo o las necesidades de los estudiantes, estos compromisos a menudo se ponen a prueba en la práctica.
Con demasiada frecuencia, las preocupaciones legítimas se descartan como quejas.
Esto lo he vivido personalmente. Nombrar lo que no funciona, o señalar patrones que afectan a los estudiantes y al personal, a veces se ha recibido con críticas más que con curiosidad. Otras veces, la respuesta es más sutil pero igual de reveladora. He planteado preocupaciones que parecían obvias y fundamentadas, sólo por recibir una afloja de hombros, un reconocimiento vago o una respuesta indiferente. En estos momentos, me encuentro cuestionando cuál es la posición real. Cuando algo grave se encuentra con indiferencia, sugiere que la preocupación se está minimizando o dejando a un lado en silencio.
También hay un coste personal por hablar. Plantear preocupaciones puede convertirse en un objetivo. Me han etiquetado como lloroñoso, me han dicho que sea positivo o me han visto descontento simplemente por nombrar problemas que afectan al trabajo. Estas etiquetas no sólo descartan la preocupación. Señalan a los demás que hablar comporta un riesgo.
Aunque puede parecer un problema de liderazgo, también está moldeado por la cultura más amplia entre los adultos. Los compañeros pueden reforzar el silencio tanto como lo hacen los líderes. Cuando los compañeros etiquetan las preocupaciones como negatividad, se distancian de problemas incómodos o evitan involucrarse por completo, crean un entorno donde hablar comporta un riesgo tanto profesional como social.
Aquí es donde el liderazgo se vuelve crítico. Los líderes no sólo responden a las preocupaciones. Forman las condiciones que determinan si estas preocupaciones pueden surgir. Si la dinámica entre iguales desalenta la honestidad, el liderazgo debe trabajar activamente para restablecer estas normas. La cultura se refuerza con lo que los líderes modelan, toleran y abordan.
¿Por qué ocurre esto? En algunos casos, los líderes evitan verdades difíciles porque desafían las decisiones, exponen puntos ciegos o crean incomodidad. Puede ser más fácil cuestionar a la persona que plantea la preocupación que examinar qué revela la preocupación. En otros casos, el problema simplemente no resuena con los que no están directamente afectados. Cuando la gente no tiene el peso de un problema, es posible que no vean la urgencia de responder o participar.
No se trata sólo de un comportamiento individual. Es una cuestión de cultura.
Una cultura que desalenta los comentarios honestos no se vuelve más saludable porque las preocupaciones no se dicen. Se torna más silencioso mientras permanecen los problemas subyacentes. El silencio no resuelve los problemas. Los protege.
El liderazgo, por tanto, no se trata de preservar la comodidad. Se trata de buscar claridad. Cuando los líderes tratan la voz del personal como algo que gestionar en lugar de entender, corren el riesgo de silenciar a las personas más cercanas al trabajo. La mayoría de las preocupaciones no se plantean por crear interrupciones. Se crían por nombrar condiciones que configuran la cultura, la confianza y, en última instancia, los resultados de los estudiantes.
Crear espacio para la voz no requiere acorde con todas las preocupaciones o acción inmediata sobre cada sugerencia. Requiere que las personas sean escuchadas sin ser disminuidas. Requiere una investigación sobre la defensividad y el reconocimiento de que el malestar puede indicar que algo importante ha aparecido.
También requiere atención a la cultura informal entre adultos. La dinámica entre iguales puede amplificar o suprimir la voz. Una cultura saludable no es una de acuerdo constante, sino una en la que los compañeros pueden plantear preocupaciones y participar en un diálogo honesto sin penalización social.
Si queremos escuelas donde los educadores se sientan respetados y los estudiantes estén bien atendidos, entonces las preocupaciones deben poder surgir sin penalizaciones y las sugerencias deben ofrecerse sin miedo a ser tildadas de negativos o difíciles.
La voz del personal no es una interrupción del liderazgo. Es esencial para esto.
Movimientos prácticos para los líderes
1. Normalizar el feedback honesto en las estructuras cotidianas
Cree oportunidades para que el personal plantee dudas y ofrezca sugerencias en rutinas habituales, no sólo en sesiones de escucha ocasionales. Las reuniones, registros y encuestas deberían dejar espacio porque la gente llama barreras y proponga mejoras.
2. Responde con indagación, no a la defensiva
Cuando el personal plantee dudas, comience con preguntas. Escuche atentamente antes de explicar o redirigir. La curiosidad comunica respeto y fomenta la honestidad continua.
3. Separa el tono del mensaje
No todas las preocupaciones se entregarán perfectamente. Centrarse sólo en la entrega corre el riesgo de perder la substancia. La primera responsabilidad es considerar si la preocupación apunta a algo real.
4. Cierre el bucle de forma coherente
Cuando el personal habla, debe saber que su voz no desaparece. Incluso cuando la acción no es inmediata, los líderes deberían comunicar lo que se escuchó y lo que viene después.
El liderazgo no se mide por cómo evitamos el malestar, sino por cómo respondemos a la verdad. Las preocupaciones más difíciles de escuchar son a menudo las que más importan. Cuando los líderes escuchan con intención, generan confianza, fortalecen la cultura y crean escuelas en las que tanto los adultos como los estudiantes pueden prosperar.
Porque al final, la voz del personal no es el problema.
Una cultura que se resiste a la verdad lo es.
